Hace algunos años fui invitado a un seminario internacional para hablar sobre economía y política boliviana. Era uno de esos encuentros donde especialistas estudian conflictos, crisis y rarezas institucionales de distintas partes del planeta; es decir, un hábitat natural para académicos que sobreviven gracias a convertir el caos humano en presentaciones.
Como corresponde a un intelectual boliviano en misión diplomático-académica, adopté mi habitual expresión de gravedad epistemológica y pronuncié una de nuestras frases nacionales favoritas:
“Bolivia es un país profundamente complejo, atravesado por contradicciones étnicas, de clase, regionales y políticas, inmerso en un torbellino dialéctico multidimensional…”
Mientras desplegaba aquella nube conceptual cuidadosamente nebulosa, advertí que un participante de la India me observaba con los ojos muy abiertos. No era admiración. Era algo entre curiosidad antropológica y preocupación clínica.
Terminó mi charla. Llegaron los aplausos reglamentarios, ese protocolo universal mediante el cual las audiencias agradecen que el expositor finalmente haya dejado de hablar.
El colega indio se aproximó con genuina cordialidad.
—¿Cuántos habitantes tiene Bolivia?
—Unos diez millones —respondí, orgulloso.
—¿Cuántas nacionalidades?
—Treinta y seis.
—¿Tamaño de la economía?
—Algo así como treinta mil millones de dólares.
—¿Inflación?
—Alrededor del quince por ciento anual.
—¿Idiomas realmente usados?
—Cuatro, más o menos.
Yo respondía con el pecho discretamente inflado, convencido de pertenecer a una nación tan compleja que ningún extranjero lograría jamás descifrarla.
Entonces habló él, con voz suave, acento nasal y una serenidad que recordaba incómodamente a Gandhi administrando una clase de humildad comparada:
—En India somos más de mil doscientos millones de habitantes. Tenemos cientos de idiomas, decenas de estados, religiones múltiples, castas, desigualdades monumentales y una economía de varios billones de dólares…
Hizo una pausa elegante.
—¿Usted realmente cree que Bolivia es compleja?
Fue un momento pedagógico doloroso. Algo parecido a descubrir que uno llevaba décadas compitiendo en natación sincronizada dentro de una bañera.
La anécdota revela una de nuestras inclinaciones nacionales más persistentes: creer que todo lo que ocurre en Bolivia es único, insondable, metafísicamente excepcional y, de ser posible, imposible de comparar con la experiencia humana acumulada. Nos miramos el ombligo con tal intensidad analítica que a veces confundimos introspección con estrategia.
Por eso, frente al actual impasse entre la COB, sectores Tupac Katari y el gobierno, quizás valga la pena hacer algo revolucionario: mirar afuera.
Polonia, 1980-1989: la paciencia como estrategia
El sindicato Solidaridad enfrentó un Estado comunista autoritario que no tenía precisamente una cultura institucional orientada al diálogo terapéutico. Poseía algo más convincente: aparato militar, coerción real y voluntad de usarla.
Sin embargo, la oposición no eligió la confrontación frontal permanente. Construyó legitimidad social paralela hasta que el régimen llegó a una conclusión sencilla pero poderosa: el costo de no negociar se había vuelto superior al costo de negociar.
La lección para Bolivia es incómoda pero útil: la calle movilizada no sustituye a la negociación; crea las condiciones para que negociar resulte racional. La construcción de legitimidad alternativa, coaliciones amplias y pactos políticos no son adornos teóricos; son arquitectura estratégica.
Sudáfrica, 1990-1994: negociar con quien desea tu desaparición
Nelson Mandela negoció con un régimen que durante décadas había intentado eliminarlo física y políticamente. Y, sin embargo, aplicó una disciplina estratégica notable.
No negociaba con De Klerk, el individuo. Negociaba con la Presidencia de Sudáfrica como institución. Separar persona, cargo e institución obligaba a su contraparte a comportarse institucionalmente, incluso cuando no tuviera demasiadas ganas.
Mandela entendió además algo que el gobierno boliviano parece haber estudiado únicamente por correspondencia: la narrativa de confianza debe construirse antes de la victoria, no después del fracaso.
La lección es clara: ofrecer garantías creíbles que reduzcan el costo percibido de levantar bloqueos no constituye debilidad moral ni rendición táctica. Se llama diseño inteligente de incentivos. Concepto escasamente popular entre quienes creen que toda crisis puede resolverse con conferencias de prensa, indignación mutua y optimismo administrativo.
Sarajevo, 1992-1995: el espejo oscuro
El caso de Sarajevo merece atención precisamente porque nadie quisiera parecerse a él.
Durante casi cuatro años la ciudad permaneció sitiada. 1425 días Los corredores humanitarios funcionaban intermitentemente, pero muchas veces eran utilizados tácticamente por las fuerzas sitiadoras: suficiente apertura para evitar una reacción internacional decisiva; insuficiente para resolver el problema.
El gobierno bosnio cometió un error estratégico clásico: convertir una táctica en estrategia principal.
Sarajevo no se desbloqueó gracias a la buena voluntad espontánea de los actores. Cambió cuando se modificó simultáneamente el cálculo político internacional, las divisiones internas de las fuerzas enfrentadas y el equilibrio de poder en el terreno.
El autor es economista
